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    華龍網8月25日15時訊 隨著“互聯網+”和云計算等科技發展，眾多傳統行業模式已被顛覆；“智慧銀行”的大力發展、利率市場化改的加速推進，也使銀行現有渠道面臨嚴峻挑戰。工行重慶分行主動發力，多措并舉，及時適應外部經營環境劇烈變化和客戶消費習慣的改變，加快推進網點轉型升級。該行結合重慶區域經濟金融環境，認真貫徹落實總行網點競爭力提升項目的決策部署，及時調整工作思路，通過加強組織推動、強化協同配合、狠抓措施落實，有效地提升了網點競爭力。截至2017年半年末，網均存款11.70億元、網均凈利潤1103.01萬元，較去年同期分別提升12.07%、14.81%，網點經營效能顯著提升。

   工行總行領導親臨南岸支行營業部指導網點競爭力提升項目 重慶分行供圖 華龍網發

    網點智能化 實現“點餐”服務模式

    “智慧銀行”不斷發展、“智能設備”投放不斷加大，服務模式在摸索中變革，這個過程中，金融科技為“網點智能化”創造物質條件，而制度建設為“網點智能化”注入了活力源泉。

    工行重慶分行將加快網點智能化建設貫穿于網點經營轉型全過程，并將其作為再造服務流程、重構運營模式、推進渠道轉型的重要抓手，從強化組織推動與頂層設計、強化協同聯動與優化人員配置、強化流程建設與重塑運營模式三個方面推進網點智能化改造，使傳統物理網點從以“柜臺”為中心的“醫院候診”服務模式向以客戶自助處理、自主購買為主的“餐廳點餐”服務模式改變。

    比如，工行重慶分行成立了以分管行長任組長，渠道管理部、人力資源部、財務會計部、個人金融業務部、電子銀行部、運行管理部、信息科技部等相關部門為成員的智能網點建設領導小組，協同制定網點智能化改造方案，全面規范智能化網點的功能分區布局、設備配置，裝修改造及安防要求，對全行網點智能化建設的整體性規劃和前瞻性有了全面把控。

    在這個過程中，渠道管理部積極推動，人力資源部、運行管理部密切配合，協力指導分支行在做好網點柜面業務交易總量及結構分析的基礎上，根據智能設備低柜業務替代情況，充分評估網點智能設備業務分流效果，合理壓縮柜臺數量，并創造性地將釋放到網點大堂的現場服務人員定崗為“大堂經理-B類”，列入大堂經理序列管理，從而實現柜員“從里到外、從坐到站、從等到迎”的服務模式轉變，初步建立起“客戶自助辦理+員工現場審核+產品自助領取”三位一體的全新服務模式。

    一段時間以來，工行重慶分行通過從上到下有序聯動、三管齊下的不懈努力，清晰界定了業務處理流程，徹底改變網點以自我流程為中心的業務處理模式，打破客戶識別與溝通流程、業務處理流程與產品營銷流程互相割裂的局面，實現網點“點餐”式自助服務模式。

    圖為重慶分行網點智能化建設 重慶分行供圖 華龍網發

    網點輕型化 建立“1+1”管理模式

    所謂網點“輕型化改造”，即以“輕成本、輕人員配置”的改造思路，按照“精準選點，平穩轉型，減柜減人不減質”的要求推進網點理財便利店改造。目前工行重慶分行已逐步建成了70家理財便利店。

    在綜合考慮網點經營情況、客戶結構、網點運營能力及所處區域位置等因素基礎上，工行重慶分行精確鎖定輕型化建設目標網點，并根據網點業務特點靈活配置無現金業務和有限現金業務兩種改造模式，因地制宜推進輕型化建設；在網點改建前就啟動客戶宣傳解釋工作，改建后將原網點人員均保留在網點進行宣傳引導、自助機具輔助、客戶服務營銷等工作，待客戶逐步適應理財便利店這一新型服務模式后，才將人員優化調整至其他網點，以確保網點業務的穩步開展；在后期跟進上，建立監測跟蹤機制，監測理財便利店人員及柜口配置情況，防止該類網點改造后出現反彈，并同步建立網點人員管理臺賬，同時加大對網點存款、客戶拓展情況的監測分析，定期出具監測通報和經營改善建議，引導理財便利店針對性地調整其營銷服務模式；在管理模式上，建立“1+1”管理模式，加強配套制度建設，將理財便利店網點掛靠周邊網點，實行捆綁管理與考核。根據實際，工行重慶分行制定了《重慶市分行理財便利店運營管理實施細則》，明確新模式下人員配置要求和崗位職責，全面盤活網點人力資源。

    而這一切，離不開增強網點自助服務能力。工行重慶分行不斷加大智能設備和自助設備在改造網點的配置力度，同時按照“先自助、后人工”的客戶動線管理要求，對網點功能分區進行調整，方便到店客戶自助辦理業務和網點人員進行現場管理。目前，該行已累計為理財便利店網點增配39臺自助設備，50個網點同步進行了智能化改造。

    幫扶精準化 力促“一點一策”常態化

    2015年，工行在全行掀起了一股“網點競爭力提升駐點幫扶”熱潮，工行重慶分行在此經驗基礎上，通過不斷實踐，逐步建立起具有分行特色的網點幫扶模式，形成可供復制推廣的網點競爭力提升輔導方案。

    例如，通過組建網點競爭力提升內訓師團隊，“一點一策”駐點輔導梳理崗位職責，指導建立崗位分潤機制，導入營銷服務標準流程、工具表單和營銷話術，成功幫助網點構建起全員營銷模式。這就解決了網點各崗位在“識別引導-接觸營銷-業務處理-關系維護”營銷服務流程中契合度不高、協同性差的問題，推動了網點由交易核算型向營銷服務型的轉變。數據顯示，截至目前，該行已完成275家網點的駐點輔導，項目網點覆蓋率達90%，其中駐點輔導完成6個月以上網點網均個人理財、基金產品銷售額分別是全行個人理財、基金網均銷售的1.06倍、1.85倍。

    與此同時，工行重慶分行還加強實施網點經營短板彌補幫促項目。組織研發網點經營短板診斷工具，實現了對該行全轄各網點三項最主要經營短板的批量生成和全景展現，提高對全行網點經營問題的精準定位能力和針對性指導水平。并組建多個部門參與網點經營短板幫扶團隊，按照業務歸口管理原則，根據網點主要經營短板指標的不同，靈活組建幫扶小組，實現網點幫促方式由“滿水漫灌”向“精準滴灌”轉變。

    體系平臺化 助力“規范化”營銷

    發展才是硬道理，提高營銷水平，實現“規范化”營銷成為“發展”這一要務的最優途徑。近期以來，工行重慶分行以系統建設和機制建設為抓手，全力打造了平臺化的網點服務支持體系，以提升網點營銷活力。

    工行重慶分行積極借鑒了互聯網思維，搭建網點產品廣告信息管理平臺，重構網點產品營銷廣告管理模式。改變了過去產品廣告主要依靠折頁、海報等紙質載體進行發布、廣告廳堂擺放隨性、無后續跟進管理的局面，整合電子海報屏、網絡廣告機、柜口電子顯示屏等媒介資源，實現全行各條業務線產品信息在網點電子媒介上的指定發布和全生命周期管理。

    此外，工行重慶分行組織開展了網點服務營銷支持系統推廣應用H5作品大賽，創新運用微信、融e聯等社交媒體制造系統應用話題，網點服務營銷支持系統得到全面推廣應用。目前該行網點產品廣告信息管理平臺已覆蓋305家網點的524臺電子媒體終端，平臺覆蓋網點廳堂環境明顯凈化；同時，廣告形式的豐富和發布場所的精準指定，使廣告到達率明顯提升。

    轉型持續化 嘗試體驗式渠道打造

    網點轉型是一個持續深化的過程，不可追求一蹴而就。當前形勢下，持續優化物理渠道區域布局、加快打造特色化的網點業態體系、探索構建一體化的網點運營模式、建立健全協同聯動的的營銷服務模式成為工行重慶分行網店轉型持續深化的不竭動力。

    近年來，工行重慶分行嘗試打造體驗式線下渠道，開展不同類型、不同層次的跨界合作探索,試點將網點打造成聚客、黏客、獲客的“展示中心、管家中心、學習中心、交友小站、休憩小站”，截至目前，朝天門交易大廈支行、北部新區西湖路支行分別敲定合作伙伴，達成合作意向。在打造客戶體驗式廳堂時，該行加大wifi、智能大屏、自助販賣機等新型線下渠道布放，著力打造集融e購、POS商戶商品的線下展示和線上交易的網點O2O交互式體驗區；同時，建設新型線上渠道入口。該行還加大了“工銀重慶e網點”微信服務號功能建設,將其打造成全行O2O網點線上重要入口，比如，使客戶通過線下營銷活動關注并應用“工銀重慶e網點”服務號后參與各類線上抽獎、優惠券領取等互動活動，進而無縫觸發調用工行融e行、融e購等APP達成相關業務交易，實現線上線下雙向拉動、良性互動，為客戶提供全鏈條的泛金融服務，多措并舉，建立健全協同聯動的的營銷服務模式。

    圖為重慶分行網點競爭力提升項目啟動會 重慶分行供圖 華龍網發

    接下來，工行重慶分行將緊跟金融資源的流動方向，加快推進網點區域布局調整和渠道業態創新，繼續積極順應客戶行為習慣變化趨勢，加快推進網點運營模式和客戶服務模式革新，積極舞動轉型旗幟，把智慧力量凝聚、落實到網點轉型發展上。

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  最后修改時間：2019-12-24 06:00:23